Implementering av RFID-teknologi i tekstilbransjen

Abstract

Digitalisering har vært et hett tema i lang tid, og den teknologiske utviklingen skjer stadig raskere. Å være proaktiv fremfor reaktiv kan skape store konkurransefortrinn for virksomheter i en rekke bransjer, inkludert tekstilbransjen. RFID-teknologien har tatt tekstilbransjen med storm de siste årene og åpnet opp for en rekke muligheter som ikke var tilgjengelige tidligere. Det er sannsynlig at de fleste store aktørene i tekstilbransjen vil ta i bruk RFID-teknologi i større eller mindre grad i løpet av få år.

Tekstilbransjen er imidlertid ikke vant til store endringer, og implementeringen av RFID-teknologi har en vesentlig innvirkning på arbeidsdagen til butikkansatte. Denne oppgaven tar for seg denne tematikken og ser på hvordan RFID-teknologi kan implementeres i tekstilbransjen for å oppnå ønskede resultater. For å knytte moderne endringsledelsesteori opp mot aktuell praksis, er det valgt en casestudie med en aktør i tekstilbransjen som allerede har begynt å implementere RFID-teknologi. Problemstillingen for oppgaven er: «Hvilke utfordringer og barrierer møter tekstilbransjen ved implementering av RFID-løsninger, hvordan kan endringsledelse bidra til å overvinne disse utfordringene, og hvilke økonomiske fordeler kan oppnås ved vellykket integrasjon?»

For å besvare problemstillingen har det blitt benyttet en kvalitativ metode for casestudiet, hvor det har blitt gjennomført dybdeintervju med en endringsleder og en fokusgruppe med diverse butikkansatte som jobber i ulike stillinger i aktørens klesbutikker. Gjennom å undersøke hvordan de butikkansattes opplevelse samsvarer med hva endringslederen sier om prosess og strategi, kan man bedre forstå hva som har fungert og hva som ikke har fungert.

Funnene tyder på at aktøren har brukt en endringsstrategi som kombinerer elementer fra strategi E og strategi O. Aktøren er av betydelig størrelse med store kompetanse- og innsiktsgap, noe som gjør at man ser tendenser til strategi E heller enn til strategi O. Samtidig ser man imidlertid tegn til strategi O i prosesser som opplæring. Funnene innen digitalisering og RFID viser at teknologien viste seg å ha et større potensial enn det aktøren først hadde estimert, og at man sannsynligvis kunne implementert teknologien tidligere og fortsatt sett positive resultater. Dette viser igjen viktigheten av å være proaktiv og ikke reaktiv innenfor endringsledelse.

Digitalization has been a hot topic for a long time, and technological development is happening increasingly rapidly. Being proactive rather than reactive can create significant competitive advantages for businesses in various industries, including the textile industry. RFID technology has swept the textile industry in recent years, opening numerous opportunities that were previously unavailable. It is likely that most major players in the textile industry will adopt RFID technology to some extent within a few years.

However, the textile industry is not accustomed to major changes, and the implementation of RFID technology significantly impacts the working day of store employees. This paper addresses this theme and looks at how RFID technology can be implemented in the textile industry to achieve the desired results. To connect modern change management theory with current practice, a case study has been selected with a textile industry player that has already started implementing RFID technology. The research question for the paper is: "What challenges and barriers does the textile industry face in implementing RFID solutions, how can change management contribute to overcoming these challenges, and what economic benefits can be achieved through successful integration?"

To answer the research question, a qualitative method has been used for the case study, where in-depth interviews have been conducted with a change manager and a focus group consisting of various store employees working in different positions in the actor's clothing stores. By examining how the store employees' experience corresponds with what the change leader says about process and strategy, one can better understand what has worked and what has not.

The findings suggest that the actor has used a change strategy that combines elements from Strategy E and Strategy O. The actor is of considerable size with large competence and insight gaps, which means that there are tendencies towards Strategy E rather than Strategy O. However, signs of Strategy O can be seen in processes such as training. The findings in digitalization and RFID show that the technology turned out to have greater potential than the actor initially estimated, and that the technology could likely have been implemented earlier and still seen positive results. This again shows the importance of being proactive and not reactive within change management.