Hva kjennetegner innovasjon på hjemmekontor i den digitale tidsalderen – en sammenligning mellom to bransjer

Abstract

Under pandemien påvirket hjemmekontor organisasjonenes evne til å drive med innovasjon på samme måte som før pandemien. Formålet med casestudien var å undersøke hjemmekontorets påvirkningskraft på innovasjon, da denne problemstillingen ble svært aktuell etter mars 2020. Dermed ønsket vi å undersøke om det var noen forskjell mellom to bransjer eller om de håndterte innovasjon likt. Ved å dele oppgaven i to forskningsspørsmål ønsket vi å se på hvordan innovasjon og samhandling ble påvirket av hjemmekontor, fordi det var to aspekter som ble påvirket da pandemien inntraff. I denne sammenhengen er det relevant å se på samhandling, da den har en direkte innvirkning på innovasjon. For å belyse forskningsspørsmålene har vi gjennom semistrukturerte dybdeintervjuer samlet inn informasjon fra informanter i to organisasjoner. Gjennom litteratur knyttet til innovasjon, kommunikasjon og ledelse, har vi benyttet oss av en abduktiv metode for å belyse problemstillingen.

Utvalget i denne studien besto av ansatte i to organisasjoner fra henholdsvis konsulent- og finansbransjen. Våre funn viste at fokuset på innovasjon var høyt under pandemien, tross sprikende svar fra finansorganisasjonen. Samtidig var det vanskelig å oppnå og opprettholde en innovasjonskultur, da de fysiske samlingene forsvant. Digitale møter på Microsoft Teams gjorde det vanskeligere å ha kreative møter og tenke innovativt, noe som førte til idétørke. Til tross for dette mente majoriteten av informantene at hjemmekontor ikke var en innovasjonsbarriere, men at det oppsto nye utfordringer knyttet til å drive med innovasjon. En av utfordringene med hjemmekontor var vanskeligheter med å samarbeide og tenke innovativt i uformelle sammenhenger. Å være innovativ kan forekomme i uformelle samtaler, som ble savnet digitalt. På hjemmekontor ble evnen til selvledelse styrket, da ansatte måtte ta mer ansvar for eget arbeid. Til tross for mer ansvar, var det ikke økt kontrollbehov da begge ledere utøvet tillitsbasert ledelse. Denne ledelsesstilen muliggjorde frihet og medbestemmelse i eget arbeid, som kunne føre til innovasjon.

During the pandemic, remote work affected organisations’ ability to maintain innovative work as pre pandemic. The purpose of this case study was to examine the influence remote work has had on innovation, as this issue has never been as relevant as post March 2020. Thus, we wanted to investigate whether there were any differences between the two organisations or whether they handled innovation similarly. By dividing the thesis into two research questions, we wanted to examine how innovation and interactions were affected by remote work, as these were aspects that were affected by the pandemic. In this context, it is relevant to investigate interactions as it has a direct impact on innovation. To shed light on the research questions, we collected information from interview objects in two organisations through semi-structured in-depth interviews. Through literature related to innovation, communication, and leadership, we used an abductive method to explore this topic.

The sample in this study consisted of employees in two organisations, one being a consultancy firm and the other a financial institution. Our findings show that the innovational focus was high during the pandemic, despite divergent answers in the latter. It has been difficult to achieve and maintain an innovation culture when the physical meetings disappeared. Digital meetings with Microsoft Teams made it difficult to have creative and innovative meetings, which led to a drought of ideas and creativity. Despite this, most of our interview objects believed that remote work was not an innovational barrier, but experienced new challenges related to innovative work. One of the key challenges of remote work was difficulties with cooperation and innovative thinking in informal settings. Being innovative occur in informal conversations, which were missed when working digitally. Working remotely, the ability to manage oneself was strengthened because the employees had to take more responsibility for their own work. Regardless of more responsibility, leaders did not have an increased need for control as both leaders in our study executed trust-based leadership. This leadership style enables freedom and co-determination in one's own work, which potentially could lead to innovation.