| dc.description.abstract | Bygg- og anleggsindustrien står i dag ovenfor en rekke utfordringer. Lave produktivitetsmålinger og dårlig ytelse begrunnes blant annet av stadig større og mer komplekse prosjekter, i takt med det «grønne skiftet». For å forhindre ytterligere produktivitetsfall kan en løsning være å endre prosjektenes gjennomføringsmodell. Gjennom de siste 20 årene har man sett en endring hvor flere gjennomføringsmodeller blir utformet med et samspillsfokus. Viktige elementer i samspill er fokus på tidlig involvering av viktige aktører, delt beslutningstaking, risiko og belønning, m.m. Selv om stadig flere prosjekter gjennomføres med samspill, ligger det fortsatt en rekke ubesvarte spørsmål tilknyttet effektene av slike modeller. Det foreligger dermed et kartleggingsbehov av slike prosjekter og prosjektdeltakernes erfaringer.
For å beskrive en innovativ gjennomføringsmodell kan det være hensiktsmessig å dele den opp i virkemidler, definert som enkelttiltak som implementeres for å fremme samspill. Disse virkemidlene er i oppgaven kategorisert som kontraktuelle-, organisatoriske- og kulturelle virkemidler. Denne masteroppgaven er en videreføring av tidligere og pågående studier ved Institutt for bygg- og miljøteknikk ved NTNU, og betrakter spesifikt samspillsprosjektet Trondheim S. i forprosjektfasen. Følgene forskningsspørsmål er definert: 1) Hvordan er gjennomføringsmodellen før målpris 3 på Trondheim S.? 2) Hva er styrker og svakheter ved modellen? Og 3) Hvilke forbedringspotensial har modellen?
For å besvare forskningsspørsmålene er det gjennomført en casestudie med dokumentstudier, åtte dybdeintervjuer og observasjoner av åtte ICE-økter. Innsamling av teori startet med en litteraturstudie, supplert med relevante kilder iterativt. Videre er innhentet data satt i sammenheng med relevant teori.
Basert på teorien er det utformet en liste med utvalgte virkemidler. Listen er justert underveis, deriblant etter arbeid med en prosjektoppgave vedrørende samme tema. Videre ble listen kalibrert opp mot caseprosjektet, hvor det ble identifisert 18 konkrete virkemidler. Hovedsakelig er virkemidlene implementert av entreprenøren. Tidlig involvering av entreprenør vurderes som et nøkkelvirkemiddel i prosjektet. I tillegg til å bidra med kompetanse vedrørende byggbarhet, har entreprenøren tatt over ledelsen av prosjektet, på bakgrunn av deres samspillserfaring. ICE-øktene vurderes også som et viktig virkemiddel, da det implementerer flere kulturelle virkemidler, eksempelvis relasjonsbygging og samarbeidskultur. Den stegvise målprisutviklingen gjør at prosjekteringen kan styres fra en tidlig fase, som gir en god kostnadskontroll. Det pekes på både individuelle- og organisatoriske motivasjonsfaktorer blant prosjektdeltakerne. I kontraheringen av aktører er det lagt stor vekt på samspillserfaring og tidligere relasjoner.
På den andre siden trekkes det frem en mindre optimal kommunikasjon og dokumenthåndtering i prosjektet. Entreprenøren ønsker å involveres enda tidligere, fra starten av skisseprosjektet. Slik kan de samarbeide med byggherre, arkitekt og aktuelle rådgivere for å oppnå optimale løsninger på et enda tidligere tidspunkt. Andre lærepunkter er blant annet at byggherren bør sette en tydeligere økonomisk ramme, da dette potensielt medfører mer gunstige arbeidsbetingelser og tidsbesparelser. I tillegg bør virkemidler slik som felles målsetninger oppdateres og vedlikeholdes, for eksempel ved etablering av en ny prosjektgruppe i etterkant av målpris 2. Til sist, arbeidet med caseprosjektet har vist at de kulturelle virkemidlene er mindre håndfaste og konkrete, og vies dermed mindre oppmerksomhet i slike prosjekter. Relasjonsbygging virker å bli nedprioritert i perioder med usikkerhet og tidspress. Dette underbygger viktigheten av å tilrettelegge for relasjonsbygging, samt andre kulturelle virkemidler, igjennom prosjektets gjennomføringsmodell. | |
| dc.description.abstract | The construction industry today faces several challenges. Low measurements on productivity and poor performance are, among other things, caused by increasingly larger and more complex projects, along with the “green shift”. To prevent further decline in productivity, one solution may be to change the project delivery models. During the last 20 years, a change has happened in which the project delivery models have become more innovative. Important elements in these partnering models are to focus on early involvement of key participants shared decision making, risk, and reward, etc. Although more projects are carried out in this manner, there are still unanswered questions related to the effects and the project participants’ experiences.
To describe an innovative project delivery model, it is applicable to divide it into elements that all intend to increase the integration. These elements are categorized according to contractual, organizational, and cultural elements. This master’s thesis is a continuation of previous and ongoing studies within the Department of Civil and Environmental Engineering at NTNU. The thesis considers the partnering project Trondheim Central Station in an early stage. The following research questions are defined: 1) Describe the project delivery model before target price 3 at Trondheim Central Station. 2) What are the strengths and weaknesses of this model? And 3) What potential of improvement does the model have?
To answer the research questions, a case study has been conducted with document studies, eight in-depth interviews, and observation of eight ICE sessions. The collection of theory started with a literature study, supplemented with relevant sources iteratively. Furthermore, obtained data from the case project is placed in the context of relevant theory.
A list of selected elements has been drawn up, based on the literature. The list has been adjusted along the way, for instance during a project assignment regarding the same topic. 18 specific elements were identified in the case project. The elements are mainly implemented by the contractor. Early involvement of a contractor is considered a key tool in this project. In addition to contributing expertise regarding buildability, the contractor has overtaken the management of the project, based on their partnering expertise. The ICE sessions are also considered an important element, as it implements several cultural elements, such as relationship building and the culture within the project group. The gradual target prize development means that the design can be controlled from an early stage, which provides good control of costs. Among the project participants, there have been specified both individual and organizational motivational factors. In the contraction of sub-contractors and consulting engineers, great emphasis has been placed on partnering experience and previous relationships.
On the other hand, there are highlighted non-optimal communication and document management in the project. The contractor wants to be involved even earlier in the project. By doing this, they can collaborate with the client, architect, and relevant consultants to find the optimal solutions at an even earlier stage. Other lessons learned include that the client should set a clearer financial framework, as this potentially leads to more favorable working conditions and time savings. In addition, elements such as common goals and objectives should be updated and maintained, for example when forming a new project group following target price 2. Finally, the study on the case project has shown that cultural elements are less tangible and concrete, and therefore they are paid less attention in these projects. Relationship building seems to be downgraded in times of uncertainty and time pressure. This underpins the importance of facilitating relationship building, as well as other cultural elements, through the project’s delivery model | |
