Arbeidsplasslæring og ledelse

Abstract

I denne masteroppgaven ser jeg på hvordan ledere fremmer læring. Definisjonen på læring som blir brukt i denne oppgaven går ut på at læring er en indre prosess som også blir påvirket av den sosiale konteksten. For voksne på arbeidsplassen er det viktig at læring skjer på deres vilkår. Dette betyr at læringen som skjer må være relevant og nyttig, og at de kan bruke deres egne erfaringer og ressurser. Det finnes ulike typer lederstiler og teorier. I denne oppgaven brukte jeg coachende lederstil, transformativ lederstil og «empowering leadership» som eksempler på ledelsesteorier som legger vekt på det menneskelige aspektet og som kan fremme læring. Jeg bruker disse ledelsesteoriene også fordi de kan kobles til rådgivingsfeltet. Teoriene legger vekt på relasjonen mellom medarbeider og leder, og i tillegg anbefaler teoriene bruk av veiledning og/eller coaching som et verktøy for ledelse.

For å svare på problemstillingen «hvordan kan en leder fremme læring?» har jeg intervjuet fire informanter fra ulike bedrifter. Informantene hadde ledere som de er fornøyde med og som de følte fremmet læring gjennom sin ledelse. Jeg brukte semistrukturert intervju som datainnsamlingsmetode. Under analysen av materialet var jeg inspirert av tematisk og induktiv analyse.

Min analyse ga meg fire kategorier; tilgjengelighet, gjensidighet, medbestemmelse og tilbakemeldinger. Tilgjengelighet handler om at lederen er åpen for spørsmål og til å gi støtte slik at medarbeiderne kan ta kontroll over egen læring. Gjensidighet sier noe om relasjonen mellom lederen og medarbeideren, og at gjensidighet er viktig for den sosiale konteksten til læring. Medbestemmelse handler om at medarbeiderne får bruke egne ressurser og evner for å lære på arbeidsplassen. Den siste kategorien, tilbakemeldinger, handler om hvordan tilbakemeldinger kan fremme læring fordi det kan motivere medarbeiderne og gi dem noe å jobbe mot.

Jeg diskuterer hvordan disse kategoriene kan bli sett i forhold til arbeidsplasslæring og hvordan funnene kan ses i lys av voksenes læringsteori. Jeg diskuterer også hvordan disse kategoriene kan fremme selvstyrt læring, og hvordan man ved å gi medarbeiderne kontroll kan føre til at de tar kontroll over egen læring. Videre ser jeg også på hva tidligere forskning sier om mine funn og hvordan de påvirker læring. I tillegg diskuterer jeg hvordan coachende lederstil, transformativ ledelse og “empowering leadership” kan kaste lys over funnene mine. I diskusjonen fant jeg at relasjonene og det å gi ansvar var viktig i både mine funn og i de ulike ledelsesteoriene, i tillegg til at det er viktig i rådgiving.

Jeg konkluderer meg at lederne kan fremme læring med å være tilgjengelige for sine medarbeidere og ved å bygge en gjensidig relasjon med dem. De kan også fremme læring ved å la medarbeiderne ta egne valg på arbeidsplassen og ved å gi dem tilbakemeldinger. Jeg konkluderer også med at alle medarbeiderne i studien hadde en god relasjon til lederen sin, og at det gjorde det mulig for medarbeiderne å lære og utvikle seg på arbeidsplassen.

In this master thesis I study how leaders can promote workplace learning. The definition on learning that this thesis is based on is that learning is an internal process that is also affected by the social context. For adults in the workplace it is important that learning happens on their own terms. This means that the learning activities that happens needs to feel relevant and useful, and that they can use their own experiences and resources. There are different kinds of leadership styles and theories. In this thesis I used coaching leadership, transformative leadership, and empowering leadership as the theoretical basis for the study. This is because these leadership theories put emphasis on the human aspect of leadership and can promote learning. I also use these theories because they can be connected to the field of counselling. These leadership theories focus on the relationship between leaders and workers, in addition the theories recommend using guidance and/or coaching as a tool in their leadership style.

To answer the question “how can a leader promote learning at the workplace” I interviewed four informants from different organizations that had leaders they were happy with and that they felt promoted learning. I used semi-structured interview as the data collection method. To do my analysis I was inspired by a thematic and inductive analysis method.

My analysis gave me four categories: availability, mutuality, employee participation and feedback. Availability is how a leader that is open for questions and to give support can encourage employees to take control over their own learning. Mutuality tells us about the relationship between the leader and her employees and how a mutual relationship is essential for workplace learning. Employee participation is how employees can use their own resources and abilities to learn in the workplace. The last category, feedback, is how feedback can promote learning because it can motivate the employees and give them something to work with.

I discuss how these categories can be seen in the field of workplace learning and how these findings can be understood in the light of adult learning theory. I also discuss how these categories can promote self-regulated learning, and that by giving the employees a lot of control they themself can take control over their own learning. I also look at what previous research can tell me about my findings and how they affect workplace learning. Additionally, I discus how coaching leadership, transformative leadership and empowering leadership are connected to the categories. By doing so I discovered that the relationships and giving responsibility was important both in my findings and in leadership theories, which is also important in counseling.

I conclude that leaders can promote workplace learning by being available for their employees and building a mutual good relationship with them. They can also promote learning by letting the worker make their own decisions at work and by giving them feedback. I also concluded that all the employees had a good relationship with their leaders, and that relationship helped the employees learn and develop in their place of work.