Resource-light scenario planning for a new venture in an operation-oriented, traditional corporation

Abstract

Scenarioplanlegging har tradisjonelt blitt oppfattet som et ressurskrevende verktøy som kun er tilgjengelig for store konsern som kan ta seg råd til dedikert personale for slikt. Eventuelt som en stor engangsinvestering ved bruk av dyre eksterne konsulenter. I denne oppgaven har jeg fulgt normativ forskningsmetode og designet, testet og evaluert en enkel og lite ressurskrevende scenarioprosess for Havbruks-satsingen til Aker Solutions (AKSO). Startpunktet var å designe en scenario prosess som ikke ville kreve stor ressursbruk eller ta for mye tid. Dette måtte balanseres opp mot forventet verdi, som i hovedsak var å hjelpe dette tradisjonelle drifts-orienterte konsernet med å håndtere den store usikkerheten forbundet med å gå inn i nye industrier slik som havbruk til havs. Gjennom en omfattende litteraturgjennomgang og samtaler med interessenter i selskapet har jeg designet en ressurs-lett scenario prosess som kan være passende for utfordringen. Denne prosessen ble utført med et lite team fra havbrukssatsingen og jeg har analysert resultatet i lys av nøkkellitteraturen som tar for seg hvilke verdi scenarioplanlegging kan gi. Prosessen resulterte i fire scenarioer for havbruk til havs i 2025. Disse scenarioene tar for seg noen av de komplekse utfordringen og beskriver forskjellige utfall av drivkreftene, slik som hvordan EU taksonomien vil påvirke industrien. I min analyse viser jeg hvordan prosessen har gitt verdi og jeg belyser noen av områdene som har vært vanskelig i gjennomføringen. Verdien har to dimensjoner: (1) Den innebygde verdien som deltagerene får ved å delta i prosessen, slik som en bedre forståelse av industrien. (2) selve materialet som kommer ut av prosessen. Hovedutfordringene med gjennomføringen har vært mangel på tid til å diskutere hvert scenario og hver drivkraft skikkelig, mangel på innsats mellom arbeidsmøter og mangel på involvering fra nøkkelinteressenter slik som beslutningstagere på kosernnivå.

Min konklusjon er tydelig: Prosessen har gitt verdi og kan bli ett nyttig tillegg til AKSO sin strategiske prosess. Fokuset bør være på å implementere "Scenario utvikling" som et valgfritt trinn i den overordende strategiplanleggingen. Dette kan implementeres uten stor ressursbruk eller eksterne konsulenter, men det vil kreve en fasiltator som har noe kunnskap om utvikling av scenarioer. Dette er en ferdighet som AKSO kan utvikle internt, for eksempel ved å oppmuntre noen ansatte til å gjøre noe selvstudie.

Scenario planning is traditionally perceived as a resource demanding tool that is only available to large corporations that can afford dedicated scenario staff. Alternatively, as a one-time process requiring engagement of expensive external consultants. In this thesis I follow a normative research approach and design, test and evaluate a simple and lightweight scenario process for the Aquaculture venture in Aker Solutions (AKSO). The starting point was to design a scenario process that would not require extensive resourcing or take too much time. This needed to be balanced with the expected value, which was mainly to help this traditional operations-oriented firm to cope with the high uncertainty of moving into new industries such as offshore aquaculture. Through an extensive literature review and conversations with stakeholders in AKSO I designed a resource-light scenario process that could be fit for purpose. This process was executed together with a small team from the aquaculture venture and I have analyzed the results in light of some the key literature around the topic what value scenario planning can bring. The process resulted in four scenarios for offshore aquaculture in 2025. These scenarios tackle some complex issues and describe various outcome of key driving forces, such as how the EU taxonomy will affect the industry. In my analysis I show how the process has provided value and I shed light on some areas that have been difficult. The value has two dimensions: (1) the intrinsic for the participants, such as a better understanding of the industry, and (2) the output from the process, i.e. the scenario material. The main difficulties of the process are lack of time to properly discuss each scenario and driving force, lack of effort between workshops and a lack of involvement from Key Stakeholders, such as the Executive decision makers.

My conclusion is clear: The process has provided value and can become a useful addition to AKSO’s strategic process. The focus should be on implementing “Scenario development” as an optional step in the overall strategic planning process. This is something that can be performed without extensive resourcing or external consultants, but it will require a facilitator that has some knowledge about developing scenarios. This is a capability that AKSO should be able to develop in-house by encouraging a few select employees to do some self-study.