Hensiktsmessig økonomistyring i krisetider

Abstract

Formålet med denne studien har vært å få innsikt i hvordan man benytter styringssystemer under en krise som COVID-19, og hvorvidt alpinbransjen har dynamiske evner til å håndtere krisen. Malmi og Brown (2008) adresserer elementer ledere kan bruke for å påvirke ansattes atferd. Elementene i styringssystemet bør ses i sammenheng, der pakken vil danne grunnlaget for styringen i en organisasjon. Simons (1995a) mener at en balansert bruk mellom styringssystemer vil skape en dynamisk spenning som kan kontrollere interne konflikter. Det hevdes at det er dynamisk styring som er best tilegnet den pågående koronapandemien. Det er et økt behov for styringssystemer som gjør oss i stand til å håndtere usikkerhet på en mer dynamisk måte. På bakgrunn av dette har vi gjennomført en kvalitativ studie med tre alpinsentre for å få innsikt i bruk av styringssystemer i en hardt rammet bransje. Fokuset i tidligere forskning har vært på enkeltdeler av et styringssystem, men det viser seg at styringssystemene har en innvirkning på hverandre. Videre tar tidligere forskning for seg gradvis endring i omgivelsene, men det finnes lite forskning på et ekstremtilfelle som COVID-19. Denne studien har derfor som formål å svare på følgende problemstilling:

Hvordan benyttes styringssystemer i krisetider for alpinsentre?

Funnene viser at det er stor intern forskjell i bruken av styringssystemer for alpinsentrene. Fellestrekkene er at ledelsen tenderer bevisst å legge begrensninger for de ansattes kreativitet, for å fremme verdiene og visjonen under krisen. Samtidig viser våre funn at tilbakemeldingssystemene har vært det dominerende styringssystemet under krisen. Selv om ledelsen ønsker å fremme den interaktive styringen, viser det seg å være vanskelig på bakgrunn av den begrensede fysiske interaksjonen. Studien konkluderer med at alpinsentrenes styringspakke burde tilpasse økonomistyringen til andre deler av styringssystemet i større grad. Alpinsentrene har fokusert på kostnads- og tidsperspektivet, samt fattet beslutninger etter behov under krisen. Videre har de dannet seg rullende prognoser for å bli mer dynamiske de siste årene. Alpinsenter A og B har en form for beyond budgeting gjennom fleksible budsjetter som blir fulgt opp månedlig av ledelsen og er toppstyrt. En implementering av bottom-up-tilnærming til budsjettpraksisen vil samtidig fremme interaktiv styring, og dermed skape større balanse i styringspakken. Alpinsenter C burde tilpasse seg dynamisk styring i større grad, da det fremkommer store ettervirkninger av krisen. En implementering av flere verktøy som ABC-kalkyler og KPIer kan føre til bedre prisbeslutninger og et konkurransefortrinn.

The purpose of this thesis has been to gain insight in how to use management accounting and control systems (MACS) during a crisis such as COVID-19, and whether ski resorts have dynamic capabilities to handle crisis situations. Malmi and Brown (2008) address elements managers can use to influence the employees behavior. The elements of the MACS should be seen in context where the package will form the basis for the management of an organization. Simons (1995a) claims that a balanced use between MACS will create a dynamic tension that can control internal conflicts. It is claimed that dynamic control is best suited for the ongoing corona pandemic. There is an increased need for MACS that enables us to deal with uncertainty in a more dynamic way. Based on this, we have conducted a qualitative study with three ski resorts to gain insight in the use of MACS in a vulnerable industry. The focus in previous research has been on individual parts of the MACS, but it is claimed that the parts have an impact on each other. Furthermore, previous research deals with gradual change in the environment, but there is little research on an extreme situation such as COVID-19. This study is therefore based on answering the following research question:

How are management accounting and control systems used in times of crisis for ski resorts?

The study shows that there is a large diversity in the use of management tools for ski resorts. The common features are that the management tends to deliberately place restrictions on the employees' creativity, in order to promote the values and vision during the crisis. At the same time, our findings show that the feedback systems have been the dominant MACS during the crisis. Although the management wants to promote interactive management, it turns out to be difficult due to limited physical interaction. The study concludes that the ski resorts to a greater extent should align the financial management to other parts of the MACS. The ski resorts have focused on the cost and time perspective, and made decisions as needed during the crisis. Furthermore, they have formed rolling forecasts to become more dynamic in recent years. Ski resort A and B have a form of beyond budgeting through flexible budgets that are followed up monthly by the management and are top-down. An implementation of a bottom-up approach to budgetary practice will at the same time promote interactive management, and thus create a greater balance in the package. Skiresort C should adapt to dynamic management to a greater extent, as there are major repercussions of the crisis. An implementation of several tools such as activity-based costing and KPIs can lead to better pricing decisions and a competitive advantage.