Implementering av robotisk prosessautomatisering (RPA) i et regnskaps- og revisjonsselskap: En casestudie

Abstract

Digitalisering har i det siste tiåret fått stadig større oppmerksomhet i akademia og næringslivet. Robotisk prosessautomatisering (RPA) er én av teknologiene som i denne sammenheng har blitt viet stor oppmerksomhet. RPA er en teknologi som automatisere arbeidsoppgaver ved at den tar over repetitive og rutinepregede oppgaver fra mennesker (Lhuer, 2016). RPA, også kalt roboter, kan utføre disse arbeidsoppgavene raskere og med større nøyaktighet enn mennesker. Flere studier viser at innføring av RPA i organisasjoner er utfordrende (EY, 2016; Lacity & Willcocks, 2017; Cooper L. A., Jr., Sorensen, & Wood, 2019a; Huang & Vasarhelyi, 2019). EY (2016) hevder at så mange som 30-50% av alle initiale RPA-prosjekter mislykkes.

Vi har gjennomført en casestudie hvor vi undersøkte hvordan et selskap i regnskaps- og revisjonsbransjen har jobbet med implementering av RPA i virksomheten deres. Til sammen avholdt vi syv semistrukturerte dybdeintervjuer med ansatte i selskapet. Vi har benyttet teoretiske rammeverk for å analysere hvordan selskapet tar i bruk roboter. I tillegg har vi analysert hva som avgjør hvorvidt et RPA-prosjekt ansees som vellykket, eller mislykket i dette selskapet. Basert på våre funn og teorien vi har valgt, har vi utformet en tabell som kategoriserer vellykketheten på RPA-prosjekt. Våre funn viser at selskapet i stor grad lykkes med implementeringsprosjektene sine. En av årsakene til den høye suksessraten er at selskapet foretar en nøysom vurdering av egnetheten til prosessene som skal robotiseres, og at prosjektene som igangsettes har forankring i selskapets ledelse. Forankring i selskapets ledelse viser seg å være viktig for at RPA-prosjekt skal få den nødvendige prioriteringen, og få allokert de nødvendige ressursene for å lykkes. Selskapet har også egne ansatte som jobber utelukkende med RPA-teknologi i et eget Center of Excellence. Funn viser at RPA-enheten har utarbeidet et eget rammeverk for bruken av roboter, og har en strukturert tilnærming til implementeringsprosjektene. Måten selskapet benytter seg av RPA og suksessraten på disse prosjektene, kan analyseres og forklares med teorien som utredningen tar for seg.

Våre funn tyder på at selskapet ikke har en normativ RPA-strategi som er eksplisitt kommunisert til sine ansatte. Strategien bærer preg av å være fremvoksende, slik som anbefalt av Mintzberg et al. (1998). Våre funn antyder at mangelen på en normativ strategi som er kommunisert i detalj til de ansatte, kan være medvirkende til manglende innspill og tilbakemeldinger fra de ansatte på nye og eksisterende roboter. Dette kan også være en av grunnene til at de ansatte opptrer utålmodig og forkaster roboter som ikke fungerer optimalt fra starten av.

Digitalization has in the last decade gained increased attention in both academia and business. Robotic process automation (RPA) is one, amongst numerous technologies, that has been given a lot of attention in this context. RPA-technology automates work-tasks by taking on repetitive and routine human tasks (Lhuer, 2016). RPA or robots can perform these tasks faster and with greater accuracy than human beings. Several studies indicate that introducing robots into organizations is challenging (EY, 2016; Lacity & Willcocks, 2017; Cooper L. A., Jr., Sorensen, & Wood, 2019a; Huang & Vasarhelyi, 2019), where EY claims that as many as 30-50 percent of all initial RPA projects fail.

We conducted a case study in which we investigated how a company, operating in the accounting and auditing industry works on implementing RPA. In total we conducted seven semi-structured in-depth interviews with company employees. We applied theoretical frameworks to analyse both how the company use robots and what determines whether an RPA project is considered successful or unsuccessful by the company. Based on our findings, as well as previous research, we designed a table that categorizes the level of success of RPA projects.

Our findings show that the company is successful in implementing RPA. One of the reasons for the high rate of success is the fact that the company conducts a thorough assessment of the suitability of the candidate work-tasks. Another reason is that the projects that are initiated also are anchored in the company’s local C-suite. Anchoring RPA-projects in the C-suite proves to be important in order to allocate the necessary resources for the RPA-projects. The company also has dedicated employees (RPA-team) which exclusively work with RPA-technology in a Center of Excellence (CoE). Findings show that the RPA-team also has developed their own separate framework for RPA-projects and has a structured approach to the implementation of RPA.

Our findings indicate that the company does not have a formalized RPA strategy, which is communicated in detail to its employees. Thus, the strategy appears to be emerging, as recommended by Mintzberg et al. (1998). Our findings suggest that the lack of a normative strategy may be a contributing factor to a lack of both input and feedback on RPA technology, from the company employees. This may lead to employees acting more impatient, and therefore may be more likely to reject robots that do not work optimally when they are implemented.