Controllerens rolle i bank

Abstract

Digitalisering og teknologisk utvikling har de siste årene vært viktige drivere for endringer i økonomistyringsfunksjonen. Denne påvirkningen gjelder særlig i banksektoren, der endringstakten er større enn noen gang. Økonomistyringsfunksjonen forventes å opptre som forretningspartnere som skal generere dypere analyser og bidra med ytterligere innsikt i virksomhetens økonomiske situasjon. Formålet og vår motivasjon for denne studien er å undersøke hvordan en ledende bank i Norge møter muligheter og utfordringer knyttet til den pågående teknologiske utviklingen, og hvordan dette kan forstås i sammenheng med de ulike controllerrollene i deres virksomhet.

Med bakgrunn i dette vil vi formulere vår problemstilling slik: “Hvordan beskrive controllerens rolle i en bank sett i lys av digitalisering?”. Studien er gjennomført som en deskriptiv casestudie, der vi har intervjuet 12 controllere og ledere på ulike nivåer og divisjoner i Banken for å belyse vår problemstilling fra ulike perspektiver.

Som en konklusjon på vår problemstilling kan vi beskrive controllerens rolle i Banken som lite påvirket av den teknologiske utviklingen som særlig preger deres sektor. Vi finner at det ikke er en entydig controllerrolle i Banken, og ser et mangfold av roller på ulike divisjoner og nivå i Banken. Arbeidsoppgaver knyttet til den tradisjonelle controllerrollen dominerer, og lav grad av digitalisering hindrer effektivisering og automatisering av denne typen arbeidsoppgaver. Manglende prioritering av digitaliseringsprosjekter oppleves som en barriere for videre utvikling av controllerens rolle. Bankens strategi for digitalisering gjelder i større grad ut mot kundene fremfor interne prosesser. Det er likevel liten tro både blant lederne og controllerne på at digitalisering kommer til å erstatte controllerens rolle i Banken. Controllerne i Banken uttrykker derimot at digitalisering heller vil føre til at de kan levere større verdi i organisasjonen ved at de kan bruke mer tid på analytiske, strategiske og proaktive aktiviteter.

Digitalization and technological development have been important factors for change in the management accounting function in recent years. This impact applies especially to the banking sector, where the rate of change is greater than ever. In earlier literature, the management accounting function is increasingly expected to act as business partners who will generate deeper analyses and contribute with further insight into the business's financial situation. The purpose and our motivation for this study is therefore to describe how a leading bank in Norway meets opportunities and challenges related to the ongoing technological development, and how this can relate to the various roles of a controller in the bank.

Consequently, we will formulate our thesis question as follows: “How can the role of the controller in a bank be described in light of digitalization?”. The study is conducted as a descriptive case study, in which we interviewed 12 controllers and managers at different levels and divisions in the Bank to illustrate our thesis question from different perspectives.

As a conclusion to our thesis question, we can describe the role of the controller in the Bank as little influenced by the technological development that characterizes the banking sector. We find that there is not an unambiguous controller role in the Bank, and we see a variety of different roles depending on level and division in the organization. Tasks related to the traditional controller role dominate, and a low degree of digitalization prevents improvements and automation. Lack of prioritization of digitalization projects is thus perceived as a barrier to further development of the controller's role. The bank's strategy for digitalization applies to a greater extent towards their customers rather than towards internal processes. Nevertheless, there is little belief that digitalization will replace the controller role in the Bank. The controllers in the Bank state on the contrary that digitalization will enable them to deliver greater value in the organization by being able to spend more time on analytical, strategic and proactive activities.